Risikomanagement: Bedeutung Integration in Strategieentwicklung

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Risikomanagement, d.h. die Identifizierung und Bewertung von Unternehmensrisiken, welche die strategischen Ziele beeinflussen können, benötigt einen definierten Prozess. Um diese Risiken zu finden bzw. identifizieren zu können, muss das Management zuerst die Erfolgsfaktoren definieren, welche für die erfolgreiche Zielerreichung der strategischen Ziele notwendig sind. Die Frage im Risikomanagement ist zu stellen: Was muss passieren, damit die Strategie erfolgreich wird?

Wenn die Erfolgsfaktoren für die Strategie identifiziert sind, ist der nächste Schritt im Rahmen des Risikomanagements, die Frage zu beantworten: Was kann passieren, das die strategischen Ziele nicht erreicht werden können? Zuletzt sollte das Management bzw. das Risikomanagement definieren, ab welchem Zeitpunkt bei einem negativen Ereignis zielkorrigierende Massnahmen einzuleiten sind (z.B. Schwellenwerte bzw. Key Indicators).

 

Risikomanagement Herausforderung - Sich an ein ständig änderndes Umfeld anpassen

Je länger ein Unternehmen existiert, desto eher ist es in der Lage mit einem ändernden Umfeld umzugehen. Die Unternehmen müssen immer mehr anpassungsfähiger werden. Je anpassungsfähiger ein Unternehmen ist desto grösser ist seine „Resilienz“ (Widerstandfähigkeit eines Unternehmens bei negativen Ereignissen). Leider gibt es Führungskräfte, welche die anstehenden, nicht aufhaltbaren Veränderungen leugnen: Sie wollen den Wandel nicht wahrhaben. Sie konzentrieren sich auf das „heute“ anstatt über die künftigen Chancen und Risiken (proseptives Risikomangement) nachzudenken.

 

Verwalten Sie Ihr wertvollstes Gut: Ihre Reputation

Reputationsrisiken können durch Risikomanagement vermieden werden. Ein professionelles Krisenmanagement kann im Ereignisfall die Imageeinbussen stark mindern. Zur Beurteilung der Reputationsrisiken sollte das Management vernetzt und entlang der gesamten Wertschöpfungskette die Risiken bewerten. Das Management sollte dabei nicht nur die eigenen Prozessrisiken beurteilen sondern auch diejenigen Dritter: Zulieferer, Handelpartner, Kunden, Transportunternehmen, usw. Fällt beispielsweise ein Drittunternehmen, welches Services im Rahmen ihrer Wertschöpfungskette erbingt, aus, kann das Unternehmen aufgrund seiner Abhängigkeiten in Lieferschwierigkeiten kommen. Dies ist insbesondere der Fall bei Single Sourcing. Das Reputationsrisiko eines Unternehmens kann also durchaus stark in Mitleidenschaft gezogen werden, obwohl es mit dem Service-Ausfall wenig zu tun hat.
Ein Unternehmen, welches Single Sourcing Strategien fährt, muss sich im Rahmen des Risikomanagements dieser Ausfallrisiken bewusst sein und hinsichtlich der Resilienz bzw. der Business Continuity alternative Pläne (Plan B) haben.

Eingespieltes Krisenmanagement tut dem Reputation-Management gut

Lean Management und Lean Production fordern ein automatisiertes Arbeiten. Automation bedingt hohe Verfügbarkeitsanforderungen an Systeme, Anlagen, Netzwerk, Menschen und Know-how. Bei Ausfallsituationen ist Zeit bares Geld. Ohne eine gut eingespielte ausserordentliche Unternehmensführung im Rahmen eines Krisenstabs bzw. Krisenmanagements wird das Wiederanlaufverfahren für einen Not-Service genauso zur Gradwanderung wie das erfolgreiche Reputation-Management im Krisenfall.

 

Prospektives Risikomanagement: Förderung einer intelligenten Risikokultur

Es gibt drei Aspekte für die Entwicklung einer intelligenten Risikokultur mit vorausschauendem Risikomanagement:

  1. Der Chief Risk Officer muss in jedem Fall direkten Zugang zum Verwaltungsrat bzw. Verwaltungsratspräsident haben, damit Risiken transparent und ohne Filterung kommuniziert werden können. Damit kann verhindert werden, das der Verwaltungsrat bzw. der Aufsichtsrat nicht von den Risiken zu hören bekommt oder diese vom Management Board heruntergespielt werden.
  2. Eine Ausgewogene Wertschöpfung und ein ausgewogener Werteschutz. Unternehmertum bedeutet, Chancen wahrzunehmen und Risiken zu akzeptieren (Risikomanagement). Die Frage ist nur: Wie wissen Sie, ob Sie zu viel Risiken auf sich nehmen? Dazu ist es notwendig den Risikoappetit eines Unternehmens genau zu definieren und dem Management die Rahmenbedingungen transparent und verbindlich zu kommunizieren.
  3. Entwicklung zukunftsgerichteter Risikokennzahlen: Leistungsindikatoren sind Kennzahlen, die meistens auf Vergangenheitswerten basieren. Klüger ist es, mittel Szenario-Analysen zusätzlich vorausschauend Risikomanagement-Kennzahlen zu definieren, bei Erreichen derer mittels einem zuvor entwickelten und dann zu aktivierenden Plan B die strategischen Ziele doch noch erreicht werden können.

 

Konzentration auf die Hauptrisiken durch das Management Board

Das Management sollte sich im Rahmen des Risikomanagements auf die Hauptrisiken konzentrieren. Dabei sollte das Management die Risiken in fünf Kategorien einteilen:

  1. Governance Risiken: Verwaltungsrat und Management Zusammensetzung, CEO Auswahl, Vergütung von Führungskräften.
  2. Kritische Enterprise Risks: Strategische Risiken.
  3. Board Approval Risiken: Geschäftsleitung und das Management verstehen gegenseitig, das die wichtigsten Entscheidungen und Aktivitäten die Zustimmung des Verwaltungsrats bzw. Vorstands benötigen.
  4. Business Management Risk: Betrieb, Compliance und finanzielle Risiken.
  5. Emerging Risks: Neue Wettbewerber, neue Technologien, Änderung der Regulatorien.

Durch die Konzentration des Risikomanagements auf diese 5 Risikomanagement Sichtweisen verliert das Management nicht den Überblick im Umgang mit Risiken. Zu oft befassen sich Manager mit zu detaillierten Risiken, in welchen Sie sich dann verlieren. Diese Risiken müssen durch die entsprechenden Risk Prozess Owners stufengerecht bearbeitet werden.

 

Die Entwicklung eines wertorientierten Risikomanagement-Prozesses ist für jedes Unternehmen einzigartig und eine Herausforderung. Eine prospektive Risikobewertung (vorausschauend) ist ganz entscheidend. Die Bewertung der Risiken mit Eintrittswahrscheinlichkeiten wird dann nämlich schwierig (da Wahrscheinlichkeiten auf statistischen Vergangenheitswerten beruhen) und man dann mit vorausschauenden Szenario-Analysen die Risikoentwicklung beschreiben muss. Wir schauen ja beim Radfahren auch nach vorne und nur gezielt wo notwendig nach hinten.
Zitat: Eugen Leibundgut, Risikomanagement Experte, Partner RM Risk Management AG.

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